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    未来营销创新的方向,无非就是这几点!
    2019-02-26 15:43

    以往企业的打法是“渠道为王、决胜终端”,但随着渠道的重构和整合,传统的分销渠道被颠覆,你不知道自己的商品会在哪个地方被拦截。由此,供应商和顾客的连接方式也需要发生变化,以前是谁的生意大连接谁,现在要有内容,有专业服务,有共同爱好,有很好的场景体验,顾客才会去连接。

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    1、新营销时代的到来

    “中国很多企业在加速进入行业垄断阶段,这是违背竞争规律的。”

    在新零售的情况下,在O + O的场景中,渠道的红利没有了。讲一个很悲哀的故事,为什么会有这样的场景出现?京东刘强东的思想是很清晰的,他要在中国的三四级市场建立5万个终端,重构中国农村零售市场的构成,这就使得过去深度营销想去覆盖的核心基地这块利基的奶酪被动了,而中国家电行业所面临的场景是什么?

    第一个渠道是苏宁和国美,这是过去传统制造业的销售渠道,第二个渠道是天猫、京东,它们是网上的苏宁、国美。厂家以前唯一能赚钱的就是对过去所构建出来的基于三四级市场传统渠道的把控,现在京东、苏宁都要去动这块奶酪,不管你在技术上用什么样的连接方式,不管过去书上写的深度分销要如何去重构这个价值链,你都无法去应对这样的竞争,因为不管是京东、天猫还是苏宁,它们是直接面对遍布中国的几万个零售终端发货,它们成立了专门的发货小组,就在刚刚过去的两个月不到,在河北它们就开了600多家店,那些店过去都是跟我们做生意的,拿到单子一看,比我们低百分之二三十的供货价格,谁能抗争过这么大的差价?这是其一。

    其二,这些店拿去了它们要去维护吧,没人怎么办?挖人,挖传统家电行业的人,传统行业过去培训了很多人,给6000块钱一个月,现在人家给多少钱?保底一万二,奖金再加一千,一万三。我们去跟人家说,做生意也要讲交情,我们打了这么多年的交道。大家听明白了吧,有情怀,还要有钱赚,这就是这个时代所面临的苦难。

    在这个一个场景下,我们怎么去理解这个市场?新的营销环境来临了,这是我今天分享的一个主要内容。首先,消费场景发生了变化,这就是我刚才描绘过的场景,新消费群体崛起,消费结构正在形成。其次,行业的竞争环境在变化,大部分企业的竞争环境已经变了。我最近在和一个产值个把亿的区里面的企业合作,我发现在这个产业里形势已经大为变化,两个头部企业就占据了大部分市场,它们用竞争优势去锁定销售终端,来加大竞争平台,构建了自己的技术中心和产品中心。

    由此我得出一个结论,在很多行业,如果过早地进入头部竞争,将影响行业的产业效率和创新,这事情就没办法干了。比如你们午餐时喝的酸奶安慕希,现在它是中国最大的酸奶品牌,在它之前是光明的莫利斯安,它之前的另一个酸奶品牌是一个小企业做的,小企业的创新通常是变不了现的,因为有头部企业把持着门槛,这些小企业就成了创新的牺牲品,所以这些掌握了资源的头部企业已经不在营销上发力了,而是进入了头部的寡头阶段。

    这种现状不是竞争所决定的,而是由供给侧改革和很多非市场手段共同推动而成的,这种现象是好还是坏,我不敢过早地下这个结论,但从对目前中国一线市场的行业观察来看,中国很多企业在加速进入行业垄断阶段,这是违背竞争规律的。有些行业一定要经历这个过程,寡头应该是打出来的,不能是人为搞出来的,否则的话,对这个行业本身是不利的,这是我的个人观点,仅供参考。

    第三是整个场景的智能互联化,这确实改变了销售场景和商业模式,颠覆了传统上做生意的方式。

    第四点,营销渠道正在重构和整合,传统的分销渠道被颠覆了,现在是加速面向C段,新零售加速全渠道覆盖,实现跨界异业联盟与合作。

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    2、新营销:理念与导向的转变

    “已经没有分销的概念了。”

    TCL最早有3万人,我们现在想把它打成1万5千人,在最后一次会议上,我们最后的目标是想把队伍改编成三五千人,整个三级系统的公司全部改编,整个模式要变, 30个三级公司的营销部门约1万5千人全部转向终端,去做C端、做供销,这就是面向零售的经营转型。

    所以我把它做了重新定义,所有做服务的人都要改变了。美的也在改变,去年我面对了全国500个美的的空调经销商,你要知道,他们最敬业的几个经销商个个都是身家几千万的,基本上只要是空调的经销商都发家了,因为空调是大宗产品,又很贵,没有大生意是卖不动的,这是中国行业最精明的一批经销商。

    你知道这些经销商听完我3个小时的课,中午吃饭的时候跟我说些啥吗?他们说:程老师,我满心欢喜地到这里,到处转,听完了你3个小时的课,现在我感觉不知道下一顿饭在哪里。你知道他们为什么这么悲观吗?美的也做了一个大的电商系统,直接面对美的80%的门店发货,这些曾经的经销商巨无霸发现现在钱不从他们这里过,货物不从他们这里过,信息不从他们这里过。经销商发现现在他只能做常规产品,做传统备件的备胎,于是他们焦虑了,问我:我们的路在哪里?我的答案很简单,要从CLP转向做COT,如果你不能成为一个赋能商就死掉了,就成了新环境中多余的环节,这就是为什么分销不存在了。

    最近我正在给某家居企业做顾问,做对接平台。我们要重新定义中国家具行业的分销渠道,以前是一个老板娘开个店,既接待顾客,要上门丈量,还要送装,过去的这一套做法现在全不用了,货物我来备,服务我来搞,送装有专门的人来管,你只要在一个码头站住脚,给我做好消费者体验、消费者连接就够了,剩下的事情全部我来帮你做,整个企业就从过去的分销状态转为面向零售。

    我刚才说到了三个头部企业,它们都在发生这样的变化,从它们的做法中可以折射出中国市场的渠道所发生的巨大变化。

    3、品牌传播方式的改变

    “如果不能定义场景,不能响应这个场景中顾客的痛点和爽点,那么这个产品从一开始它的DNA就是错误的。”

    传统电商转换流量的手法已经过时了,买流量的做法也没戏了,顾客需要什么,现在会去找内容电商、社交电商。我认识一个卖珠宝的,是一个电商珠宝网红,她在广州玉石一条街,自己不开店,天天就在那里直播,你要买什么东西,她去给你淘,不挣差价,只挣佣金,我估计也就是大致5% - 10%左右的佣金,而且她会像爱护羽毛一样爱护自己的声誉,绝对不挣差价是她对顾客粉丝的承诺。这样的导流方法就比较高明。供应商和顾客的连接方式改变了,以前是谁的生意大连接谁,现在要有内容,有专业服务,有共同爱好,有很好的场景体验,顾客才会去连接。

    在这样一个背景下,企业应该怎么办?未来的营销会从满足需求到场景定义,以后任何一个产品的研发,如果不能定义场景,不能响应这个场景中顾客的痛点和爽点,那么这个产品从一开始它的DNA就是错误的。不是站得高的人看得远,而是站得近的人看得更真,你要回到场景中,这是其一。

    其二,你要从产品销售转向价值提供。中国有很多优质企业,三一重工就是其一,它的挖掘机你知道现在有多牛吗?是卡特彼勒和日本小松在中国市场份额的总和,它做的是大单品挖掘器,只要你动土,就会用到,你去看所有的建筑工地,别的工程机械可能不同,但必须有挖掘机,所以有很多企业进入了挖掘机行业,这是一个连接工程的抓手。

    就在这个最难做的竞争领域里,三一重工的市场占有率做到了卡特彼勒和日本小松的总和。它是怎么做到的?论产品,人家已经做了一两百年了,三一才做了多少年?它的产品技术不可能超越对手的,我是学飞机的工科男,这个常识我了解:在产品和技术研究上不存在弯道超车,它只遵循学习曲线。

    其三,三一是如何在产品技术不如对方的情况下,通过营销服务的价值提供实现了对这两个头部品牌的逆袭呢?它就是通过提供解决方案,提供价值,把交易转向顾客经营,构建可持续发展的关系,从广域覆盖转向细分精耕,做细分领域的竞争方案。市场营销正在发生的变化还包括从竞争响应转向壁垒构建,从单兵作战到系统协作。

    下面这部分的内容含金量很高,营销这个东西就是最后的零公里,技术含量最高,这是一个常识。

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    4、新营销对营销组织的四大要求

    “要把营销队伍管好,等于驾狼骑虎,是考验功力的。”

    组织建设有很多视点,如战略、效率、柔性等等,那么,组织应该如何响应新零售的需要,为什么现在营销出现这么大的问题?在市场的和平时期,营销是一个职业经理人最容易获得荣誉和财富的职位,要想升官发财,就去做营销,而且它的门槛还不高,不一定需要很高的智商。

    一个企业的文化其实没有那么复杂,不需要那么多理念,我就问你两句话:你的企业在过去的三年中谁升官最快,谁发财最多?如果是德行好、能力强的升了官,那就是有文化,如果是业绩好的发了财,那就是有文化。否则,口号喊破天,歌唱破天,也没用。

    营销就是论业绩,讲的是实力,不论逻辑,怎么才能更新营销的管理模式?要建立一个什么样的适合营销的组织呢?在战略上要有统一性,在策略上有灵活性,在执行上有刚性,这样的组织结构才能应对现在的市场竞争。

    因此,对新营销组织的四大要求是:

    1、更快的反应速度,以客户为驱动,贴近业务一线,快速响应市场与竞争,如新品、推广、交付和服务等方面;

    2、 更高的运行效率,全链结构优化与机制创新,提升各环节运营效率,运用新物联网技术,再造核心流程;

    3、 更强的专业职能,新营销职能发育(新电商、社群互动等),专业职能的外延服务能力,平台化的整合能力和市场经营能力等;

    4、更活的管控方式,营销组织的有机性,保持集权、分权的平衡,持续赋能,提升学习能力。